入芝蘭之室久而不聞其香 –尋找重生的能力!

發表人:胡稚群 Abraham Hu 文章觀看數:2750 發表時間:2010/02/05 文章分類:教育訓練
  
  近來在許多與企業核心團隊溝通時最常聽到的是:「老師,我對我們公司的人做不好事情,已經習慣了。」、「老師,我們常常在生產現場,因為待的太久了所以看不出來問題點。要聽老師給的指示。」、「老師,我們這樣做對不對?」、「我們之前做過了,這樣做是沒有用的。」…。我相信這些陳述都是事實。正如中國的一句銘言:「入芝蘭之室久而不聞其香」。高階管理團隊已經對現況麻木了,沒有感覺了。對於現在企業所面臨的危機,因為喪失了教練的自覺能力,所以分不清楚危機與轉機。

  筆者之前曾待過一家歐商半導體公司,這間公司為了要能讓自己隨時保持追求品質改善的敏感能力,所以每一年就挑戰一個國際的品質獎項。藉此來提高自己的管理能力,也利用這種外來稽核的方式來緊繃自己的管理神經。畢竟是一間大型公司,因為自己的神經實在太大條了,在台灣最終還是走上關門一途。許多的管理問題多半不在於守不守得住自己的一片天,而在於如何找出自己的「不一樣」。所以創新就成為當代企業經營最重要的話題了。

  其實創新並不需要偉大,也可藉由一個小流程或是小方法開始,只要選擇不一樣的想法、不一樣的市場、不一樣的通路等等。也不見得一定要有大的投資或是大的變革才能啟動創新。可是難處在於許多企業的自覺能力不佳,仍然遵循古法處理危機。甚至面對危機還不自知。筆者常在團隊中碰到意志消沉的成員,一直不斷的提出我們做不到的種種理由,一直深陷於困境之中而束手無策。也常常將問題歸咎於環境與他人。但身為一位高階主管應當是解決公司問題的靈魂人物,提出現在我們的處境有多糟糕絕非一位優秀的高階主管所當為。

  在某一次的團隊討論中,成員對我表示對於此次專案改善深具信心,一定能不辱使命,成功完成所設定的目標。當筆者詢問到其中一位成員,反而表示:「老師,你剛剛所提的方法,我們都做過了,可是在全廠展開時卻常常碰到執行力不彰而功虧一匱。我與大家不同,我實在很沒有信心」。再透過不斷的問與答才發現,原來生產線的幹部對於人員的管理鬆散卻又不自覺。「老師我們應該怎麼辦?老師可以給我們建議嗎?」此時會場頓時變成困難大會師,幹部們大吐苦水表示下屬能力不足,管理幹部身兼數職早已應接不暇。

  我等到大家講的差不多時,回答:「聽到大家提出這許多困難,我能夠理解。但我深信製造問題的人,就是解決問題的人。也就是說,這是各位幹部的功課。」「這的確是一個好問題,但我相信解決問題的答案全在各位的身上,因為依照我的經驗,別人成功的做法多半不適用於各位身上。」「我反倒想聽聽看,你們打算怎麼做呢?」


筆者現為:
目標教練發展事業部(OCBD),華康顧問集團執行總監
華人專業教練發展學院(CCDC)研發 核心成員
國際專業教練協會台灣總會(IAC)核心成員
國際專業教練學院(ICA)研習
中華學習成長協會(CLO)理事
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本篇文章共有 1 篇回應
  • Mr. Huang 於2010/03/19回應
    在挪威,活鮮沙丁魚比急凍的要貴上好幾倍。之前在當地長期以來只有一艘漁船能做到將生猛的沙丁魚帶上岸。而個中的祕訣,只有船長一人知道,且始終沒透露半句。他過世後,漁民在他的漁獲盛器中發現一條鯰魚東游西竄,沙丁魚為閃避它而改變其一貫的惰性,不停的游動,以求保命,終得以存活下來。所以,引進鯰魚的目的,是為了提高沙丁魚的存活率,而不是為了消滅沙丁魚。 
    
    鯰魚效應這個典故,至今也常被應用在公司員工身上,當老闆發現,員工之間競爭力下降,就會安排一位能力強悍的人,進而提高員工之間的危機意識,而激發出員工競爭向上的潛能。 
    
    在日本有很多企業早就瞭解「漁夫的秘密」。他們從中領悟了一套用人之道,即不斷從公司外部找到「鯰魚」型的人才,讓公司上下的「沙丁魚」都「游動」起來,從而製造出一種緊張氣氛,使全體員工更加勤奮地工作。一個單位或部門,如果人員長期固定,彼此太熟悉,就容易產生惰性,削弱組織的活力。這時,如果能從外部招聘個別「鯰魚」,他就能以嶄新的面貌對原有部門產生強烈的衝擊。同時,他可以很好地刺激其他員工的競爭意識,克服員工安於現狀、不思進取的惰性。
    
    故知鯰魚效應的主要作用,在於創造競爭機制,刺激績效產生。所以一個人不斷的求進步,方是最好的自我惕勵,不管任何時候…。