地點：精英人力資源股份有限公司10樓大會議室

 參與者：李家宏、邱春堂、韋志忠、孫秀龍、高為邦、梁浩一、許川海、陳天鳴、章致綱、童景熙、劉匡華、劉定泮、羅君平

 精采內容：

      一位CEO(Chief Executive Officer)，站在公司的最頂端，如同站在懸崖邊，不僅成為目光燈的焦點，受到萬眾矚目，也相對地高處不勝寒，讓人不勝唏噓!但是內心只要秉持著上天所賦予的重大使命與職責－因為有你，讓世界更美好，掛念著公司全體員工的生計，將牽動著無數的家庭命脈，就會戰戰兢兢，如履薄冰，如臨深淵地步步為營，扮演好CEO的腳色，領導一群工作夥伴達到預定的目標，並帶領公司朝向另一個高峰邁進!

       能夠成為一個CEO，除了要有機緣之外，天助也要自助，本身仍要擁有一些相關的DNA特質，例如:智慧、支配性、自信、精力充沛、豐富的專業知識、誠實正直、值得信賴、良好的判斷能力、勇敢負責任願承擔風險、目標導向擅於規劃、客觀理性公正、成熟果斷、懂得善用時間…等，而邱義城先生以自身經驗歸納出其中最重要的特質，就是源源不斷的「熱情」，這是一股支持你走下去的動力，讓你熱在工作，不亦樂乎!即使身體已經疲憊不堪，但是心理層面卻熱情如火，Enjoy在其中，進而能持續勇往直前，向前衝!衝!衝!

      邱義城先生探討一個領導者，他的領導行為之獨立向度，因應時代的不同，而有所差異，在過去「台灣錢淹腳目」的年代，比較傾向於體恤結構，亦即領導者願意和部屬建立互相信任、尊重部屬構想，重視部屬感受的工作關係；高體恤的領導者會幫助部屬解決個人的問題，友善、易於親近，且對部屬一視同仁。而比較符合時宜，領導者相對地強勢的現在，則是屬於主動結構，是指領導者?了達成目標，在界定或建構自己與部屬的角色時所做的行為。這些行為包括組織工作任務、工作關係及工作目標。高主動結構的領導者會指定團體成員從事特定的工作，要求工作者維持一定的績效水準，強調工作期限的達成。

       邱義城先生以「一個人就是一間公司來經營」的觀念，分享一位CEO可具備的態度，並引用P. Hersey和K. Blanchard的情境領導理論，乃以【部屬成熟度】為主軸，貫穿【關係導向】、【工作導向】共三元構面所組成的三次象限領導方針架構，來?我們闡述該觀念的深意，其基本概念如下:

圖一 情境領導理論構面圖

  關係導向：領導者，依據情境現狀，判斷自己必須關心與員工間之關係的強度

  工作導向：領導者，依據情境現狀，判斷必須關心部屬是否能肩負工作責任的強度‧
  部屬成熟度：領導者，依據部屬人格特質與工作屬性，判斷個別的工作成熟度‧

 成熟度M4：部屬有能力，且有意願完成工作任務。
 成熟度M3：部屬有能力，但缺乏意願從事領導者要求的工作任務。
 成熟度M2：部屬無能力，但有意願從事工作任務。其需要被激勵，補充現階段所缺乏的適當能力。
 成熟度M1：部屬無能力，且缺乏意願從事工作任務。其既無法勝任，亦無意願勝任。
      由以上幾個元素，交會出以下幾種領導者風格，用理論的模式，引導我們再次檢視身為CEO的特質：
 告知式（telling，簡稱S1）：係指領導者從密切監督控制的角度，明確告知並指示如何進行各項工作，使部屬有效完成任務。
 推銷式（selling，簡稱為S2）：係指領導者除繼續監控部屬完成工作任務外，同時不斷予以指導並要求其提供建議，以促其成長和進步。
 參與式（participating，簡稱為S3）：係指領導者協助部屬完成任務或支持部屬的工作構想，並與部屬共同決策的方式，分擔各項責任。
 授權式（delegating，簡稱為S4）：係指領導者將決策制定、問題解決等權責，授予部屬自行負責，俾體現自主領導之功能。

       此理論引起了5070會友們熱烈的討論，站在領導者和部屬的不同角度，以鴻海集團與奇美集團作對比，去剖析身為領頭羊的CEO，其不同的領導風格，將會造就不同的企業文化，並培育出氣味相投的工作夥伴。

       考核一位CEO的戰績，就是透過資產負債表與損益表兩張成績單，在公諸於世之前，CEO必須在每個細目上嚴謹把關，例如：accounts receivable (應收帳款)、inventories (存貨淨額)、Gross profit(營業毛利)等，才能讓會說話的數字，微言大義地彰顯團隊的收穫，亦可讓外界肯定你是一個成功的CEO!