連續三季虧損新台幣數百億元，品牌世界知名的行動電腦公司，董事長與執行長先後下台，交回創始人收攤。剛看完新聞論壇，老婆跑來問我「施振榮能救得起宏碁嗎？」我回答：「我不會算命，也不認識施振榮或知道宏碁真實狀況，更不知他將要怎麼做，這麼做會有什麼後果，即使讀過他的著作或報導，豈能斷定他的成敗。」

像這樣的問題，相信已存在多數人的心裡，然若有人問就有人直接回答，那就是以個人片面的見解和想像，推斷事情的演變和結果，患了唐突莽撞的弊病，因為沒深入了解，沒充份的資訊，就下結論，正是斷章取義，萬不可取。

「看事件、抓問題」經常是八卦新聞或政論節目的偏好，只是提出的問題是否正確，是否能導入正向的討論，經常讓人質疑，而影響社會大眾的視野和心態，讓後續的發展偏離正軌，更讓人生厭。「施振榮救得起宏碁嗎？」、「宏碁能救活嗎？」似這般的詢問易導入歧途，我認為正確的問題應該是：「宏碁該怎麼救？」

拯救企業，就如同醫生治病，須做企業診斷。診治企業，須提出正確的問題，從「病體、病症、病因和病源」去了解真相，而後再對症下藥。要了解病體，先得清查資源和資產，從財務、人事、技術、行銷、通路和營運，去搞清楚：「擁有什麼資產？有什麼核心技術？有什麼競爭能力？有多少可用的資源、存貨、設備和人力？有什麼產品、技術、能力和通路仍在創造利潤？」

想了解病症，可以從「呆人、呆事、呆料、呆帳」去追蹤，察知丟掉哪類、哪些顧客和通路？看看哪些人、哪些事、哪些產品和哪些決策讓公司斷了收入？哪些政策窒礙難行？哪些技術和能力難以競爭？企業的營運目標和方針有什麼偏差？用過的策略有什麼不適？企業的文化和價值觀有什麼不對？

以上是屬於「Know-what」的部份，接著要做「Know-why」，追查病因與病源，了解造成病症的原因和源頭，這時候因「悟」自然就產生策略與創意，也就是「Know-how」。從Know-what轉成Know-why，要再轉成Know-how，得同時考慮「When、Where、Who」，從「時、地、人」去展望商機、看清時機，認清目標與方向，並觀察環境與狀況，看清顧客與競爭者，對因果和時勢做全盤的了解。

事在人為，然而瑣碎的事項或流程，經常讓做的人不耐煩，視為紙上談兵，但過來人會知道，這是「智」的層次，體現在因「悟」而衍生的Know-how。既已了悟因果，產生創意提出策略，接下就是有效的執行。從內部去提拔人才，發掘可用能力與技術，再從外界挖掘人才與技術以補不足，結合新舊，使成為競爭優勢。

施振榮發表「微笑曲線」理論，曾經是企業奉行的法則，然而不重生產，導致在產品競爭力埋下不利基因。產品的設計，包括外觀、功能、結構還有品質，宏碁強調設計，卻將產品委外加工，品質標準建立在代工的約束，非熟能生巧的生產技術，以致即使曾經使用的顧客，想回頭再購買，都因品質遭朋友勸阻。宏碁怎麼救？「知根、查源」就可解！