讀過「為生涯規劃定位」一文，對於掌握「智、能、勢」以規劃前程，相信已有自我的見識，倘若讀過更之前「創業的時代」以及「以創業心態就業」二文，相信讀者也清楚地瞭解當前之「勢」，且有該做何事之「智」，以及將如何強化自我之「能」或發展自我之「業」。

事業的發展，通常依賴老闆或最高主管的領導和氣度，當前的環境，多數老闆對事業發展似乎已束手無策，想到的只是裁員或減薪，卻忽略借重員工的睿智和沖勁，從本業的核心往外發展，這正是「內部創業的契機」。

傳統的能與勢
長久以來，歐美各國是全球重要消費市場，只要致力生產，把產品輸往歐美，就能雇用大批的人力，讓從事製造的老闆發財，因此，擁有廉價勞力的國家，無不致力於生產，而且是大量生產劃一規格的產品，因為不怕賣不出去。

不幸的是，過度的投入生產，已造成供過於求，變成價格競爭，必須以更低的價格爭取生意，遂更依賴廉價勞力，形成與其他廉價勞力國家的拔河，生產基地移往勞力更便宜的地區，勞資價高的國家失去優勢，變得無所事事，雖累積財富與資金，卻找不到投資標的，無力開創新業和雇用人力。

事實上，擁有資金並非沒有投資標的，只是人們太過於追求近利，太注重既有市場立即獲利的效益，忽略事業發展所帶來長期穩定的利益，只想投資能大量製造產品或快速見到利益的事業，欠缺開發生意的眼光，也欠缺發展事業的氣度。

發生金融風暴的一個重要原因，就是巨額的資金，投入金錢的炒作而不投資發展事業，除了未能雇用眾多的人力，更吸走生產事業賴以周轉的資金。如今金融泡沫破滅，世界各國的中央銀行都在執行低利率政策，過多的資金投資無門，我們已看到當前之「需」與「勢」，也不妨來探討該做何事之「智」。

企業成長模式
當前社會之「需」，就是能多做事業的投資，讓這些事業雇用更多的人力，當前社會之「勢」，就是有過多的資金和人力閒置，因為投資者和企業主找不到可投資和獲利的財路。因此，該做之「事」，就是「為企業找到開源的財路」，這財路也同時為員工提供創業的契機。

臺灣的有線電視，有一個「錢進人民幣」的節目，報導大陸個體戶成功故事，它的事例很多，最近看到一則小公司成長故事，正是企業開發新財源典型的模式。故事中提到某家製造扇骨的小廠，因為利潤日漸微薄，轉而從事竹簾生產，卻因而開創出外銷國際的龐大事業。

這家製造扇骨的個體戶，熟悉用竹子做材料去製造扇骨，未注意到竹子的其他用途，當發現竹子製作的窗簾利潤較高時，就轉型改制作竹窗簾。初期製造素色的窗簾，接著又發現，別人製造彩色的窗簾銷路更好，於是又研發染色技術，製作彩色窗簾，並進一步發展新技術，製作印花窗簾。

每家企業的成長與發展，都有三個基本模式，第一個模式是「以既有的產品擴大市場佔有率」，這又可從兩方面來看，一是在既有市場擴大佔有率，另一是把市場領域擴大到其他地區，譬如國際市場。

擴張市場領域
基本上，擴大市場佔有率是企業內部行銷和銷售團隊的責任，並非「內部創業」機會，但若忽略發展新領域，成果就會被競爭者所奪，因此，不妨將「開拓新領域」的機會轉為內部創業，讓員工與公司合作，在新地域發展事業。

企業發展的第二個模式是「為產品開發新市場或新用途」，這包括開發產品的新功能、新特色和新應用，讓產品有了新的市場區隔。譬如扇骨工廠轉做窗簾，用的同樣是竹片材料和竹子加工技術，但市場已不盡相同。也可以為扇骨開發新應用，改做燈罩或其他創意產品，仍屬同樣模式。

我們知道電視機由早期的黑白電視轉成彩色電視，又由映射管轉而發展電漿電視、液晶電視、投影電視等，讓電視有了新面貌、新特色和新功能。雖然同樣是用來觀看影像的電視，但消費物件已從家用進展到企業、娛樂或其他不同行業。

為產品開發新用途進入新市場，因為需求不同，顧客不同，行銷設計與銷售策略也該不同，宜由專人組成新團隊去做企劃和推動。這是一項內部創業的機會，可以鼓勵員工，為公司開創新事業，分享開發的成果。

深化專業地位
企業成長的第三個模式是「深耕既有市場成為專業」，由供給單一產品變成多種或多元產品，就熟悉的生意、熟悉的顧客和熟悉的市場，去開發或引進這些新產品，滿足顧客的需求，擴大生意的規模，享受單一顧客「更高的交易金額」和「更多的獲利」。

有三個企業「專業化」的途徑可資採用，分別從「供給面」、「需求面」和「交易面」入手。供給面的專業化譬如既生產竹窗簾，也製作塑膠或鋁片窗簾。這種模式強調自我的供給能力，可以改變產品的材料或配方，使用新技術、新工具或新機器，創出新產品去擴大生意。

已故管理大師Peter Drucker 有一個眾所皆知的故事，可以說明專業化的意義。他為一家製造玻璃瓶的公司重做定位，引導該公司從自陷於飲料玻璃瓶製造的框框，轉定位為包裝器材（Package）的製造業，讓公司的格局放大，除了製作玻璃瓶，也製作其他玻璃容器，除了玻璃容器，也製作非玻璃容器和包裝產品。

需求面的專業化在現實環境所見良多，譬如服飾店、百貨公司、汽車材料行、建築材料行、食品材料行、釣魚用品或休閒用品店等等，專門服務同類需求的顧客。像服飾店既賣成衣，也兼賣鞋子，自己不生產的商品，可以向外採購。企業除了製造產品，也可以兼做銷售，以自己強項的產品帶動生意，讓專人去從事銷售。

專業化的第三途徑是由交易面下功夫，也就是由交易場所或通路著手，譬如書本的銷售，既設店鋪販賣，也做郵購，同時成立網路書局，再成立直銷團隊，將書本賣給圖書館或有關機構。商品可以直接賣給顧客，也可以經由中間商銷售，而這個中間商（代理商、批發商、經銷商等），也可以藉內部創業以放大格局。
 
當前企業之需，在能鼓舞員工發掘機會、創新生意，引導事業發展，讓事業永續經營。迎合這項需求，我們看到內部創業的契機，倘若企業能鼓勵員工多做觀察和多動腦筋，從既有的基礎去創新生意，那麼必能解決投資與就業問題。

本文討論的雖都是製造業，但也可擴及服務業。服務雖是一項無形的商品，仍不脫「供給、需求與交易」等三項塑造「機會」的範疇，只要循前模式思考，自然能為既有的商品或事業開創新境。

受到封建思想的遺毒，許多老闆將既有生意視做禁臠，將事業視為家族所有，因此「傳子不傳賢」，不能容忍員工分享權利，不鼓勵內部創業，這時候，有為的員工會想「獨立創業」，這又是另一個「勢」，且容另文別述。