參與者：
李家宏、孫秀龍、徐華、高為邦、許川海、許明堯、陳子梅、陳天鳴、童景熙、黃省吾、趙漢興、劉定泮、劉聖龍、潘柔瑄、羅君平
   

 精采內容：

       當前輩們決定要在人生的馬拉松競賽中，將手上的接力棒，傳給下一位接班人時，紛紛體悟到「放下」的不易，創業和守成的不同，以及身、心、靈的不平，而大至國家和企業，小至社團與家族，皆會面臨到世代交接的問題，因此順應而生出一套接班人計劃（Succession Planning），讓接班人成功上台，交棒者光榮下台。
時代的巨輪不斷滾動，內外部環境也隨之遽變，劉匡華先生就分享：「事情的決策要快，而人事的決策要慢。」唯有掌握Timing，即時跟上時代的腳步，謹慎把關人事異動，尤其是牽一髮而動全身的CEO，分別以國內外知名企業接班人的案例，進行比對與分享：

國內：聯電& 台積電

       皆為半導體知名企業，且公司領頭羊是以分紅入股方式，握有實質的決策權。聯華電子董事會主席曹興誠，交班給聯電執行長胡國強，借助他在IC設計客戶端的市場敏感度，來彌補聯電過去重製程而輕產品應用的不足；台積電董事長張忠謀下野，由台積電總經理蔡力行上場主打，雖沒有晶圓教父張忠謀不怒自威的霸氣，卻有著過人的執行力與毅力。兩者雖對外宣布交棒的訊息，但仍在接班人的背後，扮演著企業教練(Coach)的腳色，從旁指導與傳承。

國外：陶氏化學&王安

      2000年末，威廉•施達偉(William Stavropoulos)辭去陶氏公司CEO職位時，選擇公司內部的宿將邁克爾•派克做接班人，卻碰到全球化工行業陷入一個嚴重的衰退期，那時又剛以116億美元收購了聯合碳化公司(Union Carbide)，也因此背上了沉重的債務負擔，面對此困境，派克沒有表現出當年威廉•施達偉(William Stavropoulos)應對公司財務危機時的果敢和迅速，故在2002年底威廉•施達偉(William Stavropoulos)重新回籠，並物色到曾任集團業務部總裁、負責功能化學產品事業部(Performance Chemicals)的利偉誠(Andrew Liveris)，於2004年末正式交替，成功地收購羅門哈斯(Rohm & Haas)這家全球領先的特種化學品生產商，為其一直推動的公司轉型戰略添加了一個重要的注腳，誠為是一個難得的世代交棒成功案例。而具有華人奇跡之稱的王安，在於他創立了美國最優秀的公司之一─王安公司，也在於他培養出了很多優秀的企業家，但憑著是公司的創始人，要保持對公司的完全控制權，讓他的子女，能有機會證明他們有沒有經營公司的能力，在1986 年 1 月，王安任命 36 歲的兒子王列為公司總裁，表現卻不及父親， 1年後公司經營不善就倒閉了，與陶氏化學相較之下，實為一個失敗的例子。
       不管是國內或國外的案例，足以發現接班人篩選不易，成功的機率不高，目前推行的接班人計劃（Succession Planning），將有方向性的培訓人才，留住好的人才，以及落實企業的未來發展計畫，搭配上主管任期制、公正公開有權的委員會，以及不斷的計劃(Plan）、執行 (Do）、檢查（Check）與反應（Act），即可有規劃性的提高成功率。

        此議題受到樂活會友們的熱烈迴響與共鳴，不僅分享了親身經歷接班人的歷程，也有如何篩選接班人的經驗，可見在21世紀全球競爭處於白熱化的狀況下，擁有一個完善的領導階層培訓制度，是一個不可忽略的重要趨勢。